Введение

Послания Президента РК Н.А. Назарбаева народу Казахстана «Стратегия “Казахстан - 2050”: новый политический курс состоявшегося государства», «Социально-экономическая модернизация – главный вектор развития Казахстана» [1,2], Государственная Программа развития образования Республики Казахстан на 2011-2020 гг. [3], Национальный план действий на 2012 – 2016 годы по развитию функциональной грамотности школьников [4], Опыт Автономной организации образования Назарбаев интеллектуальные школы [5] и другие шаги по реформированию казахстанского образования свидетельствуют о начале глубокой модернизации системы казахстанского образования, которая должна стать важнейшей пред­посылкой динамичного экономического роста и социального развития казахстанского общества, условием благо­получия и безопасности Республики.

При этом главными результатами модернизации казахстанского образования являются:

• динамика личностного развития всех субъектов образовательного процесса, сформированность их самостоятельности, ответственности, креативности, структуры интересов и ценностей, способности к самовыражению и потребности в самореализации и т.п.;
• достаточная сформированность базовых педагогических и управленческих компетентностей и функциональной грамотности педагогов и руководителей, что предусматривает сформированность у них способностей к решению различных проблем в управленческом, предметном и метапредметном планах, способностей учета ими этического, ценностно-смыслового, коммуникативного, поведенческого и других аспектов, актуальных в современной ситуации;
• повышение педагогической и управленческой мотивации педагогов и руководителей, что предусматривает Осознание ими личной потребности в профессиональном росте, способности и готовности к построению собственной образовательной траектории, обеспечивающей непрерывный профессиональный рост.

Всё это означает, что модернизация Казахстанского образования с необходимостью связана с реализацией развивающего потенциала общего среднего образования Республики и развития функциональной грамотности школьников, как нового результата казахстанского образования.

Проблема же заключается в том, что система управления в казахстанском образовании на всех его уровнях до сих пор опирается на ценности командно-административного управления, по которым - работник – функция, роль, винтик, требующий жесткого контроля и ожидающий приказов. Отношения между руководителями и педагогами жестко иерархические, в них руководитель  единственный субъект, а педагоги – пассивные объекты воздействия [6].

Содержание же модернизации казахстанского образования базируется на совершенно иных ценностях: ценностях субъект-субъектных отношений между всеми субъектами образовательного процесса. То есть успех модернизации казахстанского образования зависит от изменений отношений между руководителем и педагогами (педагогами и учениками, педагогами и родителями), от изменений в позиции педагога (учащегося, родителей), в превращении его из пассивного объекта воздействий в активного, инициативного, самостоятельного, ответственного, с чувством собственного достоинства субъекта, партнёра, равноправного члена управленческой команды. Именно субъект-субъектные отношения – основа нового корпоративного управления и его основного компонента – корпоративной культуры. Поэтому одна из задач государственной программы развития образования на на 2011-2020 годы направлена на совершенствование менеджмента в образовании через внедрение принципов корпоративного управления, формирования системы государственно-частного партнерства в образовании [3].

Отсутствие корпоративности, партнёрства является причиной ещё одной проблемы в управлении казахстанским образованием. Это не системность процесса модернизации казахстанского образования. Еще в самом начале 2000-х годов Республика пыталась перейти на компетентностный подход в организации и содержании образования, однако размытость целевых установок не позволило нам это сделать. В результате темпы развития образования - как общего, так и профессионального, - сегодня не соответствуют темпам, заданным экономикой и го­сударством.

Эта проблема в свою очередь привела к ряду деформаций в системе казахстанского образования, в числе которых:

• необоснованная конкуренция общего и выс­шего образования;
• деформация структуры подготовки кадров в системе профессионального образования (в пер­вую очередь, высшего);
• преобладание организационно-экономи­ческих инноваций над содержательными;
• и как следствие:  сокращение инновационной активности самих субъектов обра­зовательного процесса и низкое качество казахстанского образования по результатам наиболее известных международных оценочных исследований PISA и TIMSS [7,8].

Анализ сегодняшнего состояния системы казахстанского образования: участие Республики в международных исследованиях, модернизация системы повышения квалификации педагогических работников, внедрение элементов опыта Автономной организации образования Назарбаев интеллектуальные школы во все организации среднего общего образования и другие шаги свидетельствует о формировании у педагогических работников Республики новых социальных установок.

С точки зрения менеджмента, эта практика будет успешна, если система управления будет инициировать разработку нового компетентностно-ориентированного национального стандарта, национального куррикулума, в целях, содержании и условиях реали­зации образовательного процесса которых вся эта инновационная практика найдёт отражение. То есть по существу управление инновационной системой образования должно само стать инновационным [9].

Другими словами говоря, возникает вопрос: каким же должно быть модернизированное управление модернизирующейся системой казахстанского образования.

Анализ международного опыта развития управления образованием свидетельствует об усилении тенденций технологизации образовательного процесса и развития партнёрства, что потребовало разработки новых направлений менеджмента в управлении организацией образования [10].

В качестве одного из новых направлений менеджмента, уникального системного подхода к формированию корпоративной культуры организации, технологии развития сотрудников, построения и реализации стратегий развития организации все чаще в последнее время используется коучинг. Основной идеей коучинга является развитие личности, группы, организации. И в этом смысле коучинг может стать как средством, так и сущностью изменений организационной культуры, условием эффективной реализации стратегий развития казахстанского образования.

Цель учебно-методического пособия – содействие формированию и развитию социально-психологической готовности руководителей организаций образования к эффективной управленческой деятельности в период модернизации казахстанского образования.

Задачи:

• раскрыть сущность коучинг-подхода в управлении организацией образования;
• ознакомить с основами и философией коучинга как нового стиля менеджмента;
• ознакомить с основными концепциями и стратегиями развития руководителей казахстанского образования.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОУЧИНГА

 1. Менеджер как коуч

Сэр Джон Уитмор (John Whitmore) – основатель корпоративного бизнес-направления и менеджмента в коучинге считает, что в этой фразе заключается парадокс, так как в руках менеджера традиционно находятся оплата труда, продвижение по службе, а также наложение взысканий. Использование этого арсенала хорошо до тех пор, пока вы верите, что единственный способ мотивации – это благоразумное применение кнута и пряника.

Исходя из такого понимания практики менеджмента, возникает далеко не праздный вопрос: может ли вообще менеджер быть коучем? Да, считает Джон Уитмор, но это требует высших качеств менеджера: сопереживания, прямоты и беспристрастности, а также в большинстве случаев и доброй воли, чтобы принять принципиально иной подход к его персоналу. Он также должен избрать свой собственный путь, поскольку имеется несколько стереотипных ролевых моделей, которым он может следовать, и ему даже придется преодолевать первоначальное сопротивление части его персонала, не желающего отклонений от традиционного менеджмента. Такие его сотрудники могут опасаться дополнительной персональной ответственности как следствия нового стиля менеджмента, обусловленного коучингом. Эти проблемы можно предвидеть, и в основном они легко устраняются в рамках коучинга.

Как считает Джон Уитмор, традиционные варианты менеджмента или стиля коммуникаций можно разместить вдоль некоторой оси, где автократический подход окажется на одном конце спектра, а ограничение вмешательства в работу подчиненных – на другом (Схема №1).

   Схема №1

                                                     Традиционный менеджмент

  Босс чувствует, что контролирует процесс                                                      Исполнитель

Диктат               Убеждение                                 Спор                    Самоограничение

И действительно, привлекательность поучений или диктата в том, что кроме легкости и быстроты он позволяет диктатору чувствовать, что тот контролирует процесс. Однако это заблуждение. Диктатор запутывает и демотивирует свой персонал, но работники не показывают этого и не предоставляют обратной связи боссу, тем более, что она не будет воспринята. Результатом является то, что они демонстрируют полезность и послушание в его присутствии, но ведут себя иначе, когда он повернется к ним спиной, - с негодованием, в лучшем случае с низкой производительностью или даже саботируют. Но босс все равно считает, что контролирует ситуацию, хотя на самом деле вводит в заблуждение самого себя.

В зоне убеждений босс выкладывает свою новую идею и пытается убедить работников, насколько она значительна. Достаточно хорошо зная дело, чтобы спорить с ним, работники сдержанно улыбаемся и терпеливо выслушиваем его инструкции. Возможно, это выглядит несколько фальшиво, но создается видимость большей, чем в предыдущем случае, демократичности. А есть ли она на самом деле? Работники по-прежнему демонстрируют предполагаемые действия в точности такие, какие хочет босс, и он получил небольшой вклад от работников в виде «не возражений». Но ничего больше не изменилось.

Следующий подход - спор (дискуссия) - впечатляет демократичностью, но требует много времени и в результате мы имеем неопределенность, т.е. отсутствие решения.

В соответствии с подходом в дальнем правом конце шкалы, менеджер ограничивает вмешательство в действия подчинённого, то есть свою ответственность, хотя его заработок остается прежним, а подчиненный может действовать неэффективно, поскольку он не осведомлен о многих аспектах задания. Эта стратегия редко достигает цели, потому что ответственность подчинённого не является его собственным выбором, так как его личное владение ситуацией остается низким, а значит и его деятельность не будет отражать преимущества самомотивации, которую менеджер надеется создать.

Большинство менеджеров выбирают для себя позицию между двумя крайностями, но коучинг лежит совершенно в другой плоскости и объединяет достоинства этих крайностей, не принимая их рисков (Схема №2).

В ответ на вопросы менеджера, задаваемые по правилам коучинга, подчиненный осознает все аспекты задания и необходимых действий. Эта ясность позволяет ему быть уверенным в близком успехе и таким образом принять ответственность за свои действия.

Слушая ответы на свои вопросы, задаваемые по правилам коучинга, менеджер, в свою очередь, знает не только план действий, но и ход мыслей подчинённого, который привел к этому плану. Он гораздо лучше информирован, чем в случае инструктирования подчиненного, и поэтому лучше контролирует дела. Как только диалог и взаимодействие в коучинге становятся не угрожающими, а поддерживающими, не будет изменений в поведении сотрудников в случае отсутствия менеджера.

Таким образом, коучинг обеспечивает менеджера реальным, а не иллюзорным контролем, а подчиненного – реальной, а не иллюзорной ответственностью. Так как коучинг – это стиль менеджмента трансформированной культуры, и если стиль меняется от директивного к коучингу, то организационная культура тоже начнет меняться. Иерархия уступает место поддержке; порицание заменяется честной оценкой; внешние мотивации заменяются самомотивацией, защитные барьеры падают с образованием команд, изменений больше не боятся, а приветствуют их, целью становится не удовлетворение босса, а оказание услуг заказчику; секретность и цензура заменяются на открытость и честность, давление работы превращается в вызов от работы, и авральная реакция в «огнедышащем» стиле уступает путь долгосрочному стратегическому мышлению.

Схема №2

Таким образом, растущая осведомленность сотрудников, порождающая у них потребность быть более вовлеченными в решения оказывают воздействие развитие их ответственности.

Вместо того, чтобы пугать ответственностью, менеджеры должны осознать, что ответственность – это капитал, которому ответственные люди обеспечат наилучшую отдачу. На этом пути выигрывает каждый (Вспомните стратегию А.С. Макаренко «воспитание ответственностью» как прообраз современного коучинга).

Таким образом, в коучинге личностная эффективность, прежде всего, связана с такими понятиями, как осознанность и ответственность как подчинённого, так и менеджера.

Первым ключевым элементом коучинга является осознание, которое есть продукт сфокусированного внимания, концентрации и ясности. Это собранность и ясность восприятия относящихся к делу фактов и информации и способность определить, что именно относится к делу. Такая способность будет включать понимание систем, их динамики, взаимосвязи между вещами и людьми, а также понимание психологии управления. Осознание так же включает в себя самоОсознание, в частности понимание, когда и как эмоции или желания искажают наше восприятие.

Степень осознанности характеризуется так же наличием обратной связи, которая понимается не только как обратная связь от других людей, но и как обратная связь от внутренней (ощущения, чувства, мысли) и внешней среды, воспринимаемой и понимаемой человеком как результат собственной деятельности. Причём обратная связь не оценочная, а содержательная.

Ещё один ключевой элемент коучинга - ответственность. Ответственность – важнейшее свойство личности и содержание его анализируется в связи с изучением личности, когнитивных процессов, психологии управления, нравственного воспитания и развития.

Чувство настоящей ответственности неизменно включает выбор. Указание кому-либо, что он ответствен за какое-то дело, – не то же самое, что чувство ответственности. Естественно, можно выполнять задания потому, что в противном случае грозит нечто неприятное, но делать что-либо во избежание неприятностей – не значит оптимизировать производительность. Эффективной деятельности не будет, пока человек не чувствует ответственности. А она приходит с выбором, который, в свою очередь, требует вопросов.

Таким образом, менеджер как коуч в своей деятельности опирается на совершенно иные ценности – ценности субъект – субъектных отношений, в которых меняется позиция подчиненных (педагогов), они превращаются из пассивного объекта воздействий в активного, инициативного, самостоятельного, ответственного, с чувством собственного достоинства субъекта, партнёра, равноправного члена управленческой команды. Именно субъект-субъектные отношения (ценности) составляют основу корпоративного управления и его основного компонента – корпоративной культуры.

1. Философские и психологические основы коучинга

слово «коуч» – имея венгерское происхождение, оно закрепилось в Англии в XVI веке и означало тогда карету, повозку. Здесь просматривается одна из глубинных аналогий термина – «то, что быстро доставляет к цели и помогает двигаться в пути». Позднее, во второй половине ХIХ века английские студенты называли этим термином частных репетиторов. В начале девяностых годов ХIХ века это слово прочно вошло в спортивный лексикон как название спортивного тренера. В дальнейшем, с развитием теоретической базы и с расширением сферы применения, термин «коучинг» стал распространяться на значительно большее количество сфер деятельности, связанных с поучением, наставничеством, инструктированием и консультированием.

Коучинг (англ. сoaching – наставлять, воодушевлять, тренировать для специальных целей, подготавливать к решению определенных задач) – это система принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала.

Основные общепринятые значения термина таковы:

– индивидуальное консультирование в спорте высших достижений;
– особый стиль руководства, направленный на развитие;
– форма индивидуального и группового консультирования для проект-менеджеров и руководящих работников среднего и высшего уровней.

Выделяются следующие основы коучинга:

1. Сократовские методы диалога. Майевтика.
2. Психоаналитичесая теория З. Фрейда.
3. Гуманистический подход в психотерапии (К. Роджерс, А. Маслоу).
4. Методики практикующих спортивных тренеров (Т. Голви).
5. Концепция эмоционального интеллекта (EQ) Дэниела Гоулмена.

Метод Сократовского диалога – это специально организованная система логичного выстраивания вопросов: каждый последующий вопрос обусловлен предыдущим ответом собеседника. Как известно, основные положения сократовского искусства диалога заключаются в следующем:

1) Сократ исходил из установки, что все знания уже имеются у человека. Человек обладает полнотой знаний. Сознание черпает из самого себя все понимание истины и лишь оттуда оно и должно черпать это понимание;

2) одним из основных принципов является антидогматизм, который выражался, в частности, в отказе от претензий на обладание достоверным знанием;

3) Сократ был первым, кто понял, что знание есть нечто большее, чем простое мнение. Знание нельзя получить в готовом виде. Человек должен затратить значительные усилия, чтобы «обрести» его, «пережить его истинность». По мнению Сократа, только то знание единственно прочно и ценно для человека (личностно), которое добыто самим мыслящим субъектом;

4) задача учителя заключается в том, чтобы помочь человеку породить знание [12].

Современному коучингу предшествовали теории Зигмунда Фрейда, Карла Юнга и Альфреда Адлера. Символическое мышление, на котором делал ударение З. Фрейд, является очень полезным для коучей, поскольку они могут помочь клиентам открыть их сильные стороны, часто лежащие замаскированными или похороненными в их бессознательном и обнаруживающиеся лишь тогда, когда начинается осознанный и целенаправленный анализ жизни. Альфред Адлер, к примеру, представлял себя как «личного учителя». Он видел в каждом человеке создателя и творца собственной жизни и часто привлекал своих клиентов к постановке целей, планированию жизни, изобретению своего будущего, что является рабочим принципом коучинга. Карл Юнг верил в «ориентацию будущего» и телеологическую теорию, гласящую, что мы можем создавать наше будущее через видение и целенаправленную жизнь. Карл Юнг часто стимулировал своих клиентов жить сознательно, выражая свои природные дарования и таланты, двигаться к индивидуальности, «живя с целью».

Гуманистическая психология также внесла свой вклад в развитие коучинга. Она начала формироваться во второй половине двадцатого века. В 1951 году выходит в свет работа Карла Роджерса «Терапия, ориентированная на клиента», сдвинувшая консультирование и психотерапию к отношениям, в которых предполагается, что у клиента есть способность изменяться и расти благодаря созданию терапевтического союза, который дает клиенту то, что К. Роджерс называл «безусловным положительным отношением» [13]. Это в перспективе было значительным шагом к тому, что сегодня называется личностным коучингом.

Другой известный ученый, основатель гуманистической психологии, Абрахам Маслоу, в своей монографии «К психологии существования» (1968), исследуя потребности и мотивацию людей, исходил из того, что человек изначально является существом, ищущим здоровья и счастья. Когда препятствия для личностного роста устранены, человек переходит к самоактуализации и творчеству. Абрахам Маслоу полагал, что потребности на этом уровне лежат в области развития Высшего Я [14].

Методики практикующих спортивных тренеров. Коучинг в современном понимании этого слова зародился в Америке в 80-х годах двадцатого века. Ключевыми фигурами этого процесса стали Тим Гэллви, Томас Дж. Леонард и Джон Уитмор.

Тим Гэллви (W. Timothy Gallwey) – является предтечей коучинга. Выпускник Гарвардского университета, специалист по английской литературе, был капитаном университетской команды по теннису, служил офицером ВМС США. Начиная с середины 70-х, написал серию бестселлеров «Внутренняя игра в теннис» (“Inner Game of Tennis”) (1974), «Внутренняя игра в гольф» (The Inner Game of Golf) (1981), «Внутренняя игра в работе» (The Inner Game of Work) (2000) и т.д., в которых предложил новую методологию развития персонала и профессионального роста в различных сферах деятельности на основе принципов спортивной игры.

Философия Тима Гэллви, согласно которой «успех в профессиональной деятельности = потенциал – помехи», заключала намек на то, что задачей деятельности коуча в первую очередь является освобождение самопознания и потенциалов, скрытых в каждом работнике. Ключ к решению этой задачи – развитие самосознания и чувства ответственности у человека, занятого профессиональной деятельностью.

Более 40 лет он знакомит с подходом «внутренней игры» корпорации в их поиске лучших путей управленческих изменений. В своих лекциях, консультациях и семинарах он фокусируется на трех основных целях:

1. помочь работникам в компании научиться учиться и думать самостоятельно;
2. помочь менеджерам научиться быть коучами;
3. помочь руководителям научиться создавать «обучающиеся организации».

Томас Дж. Леонард (Thomas J. Leonard) – один из основателей коучинга. Авторитетное американское издательство АМАЗОН назвало его в 1998 году «отцом персонального коучинга».

Родился и вырос в Сан-Франциско. В начале своей карьеры, работая финансовым консультантом, Томас Дж. Леонард заметил, что его наиболее успешные клиенты нуждаются не только в консалтинге, но и в личностной поддержке профессиональной деятельности. Кроме этого, зачастую его клиенты нуждались не только в навыках налогового и финансового планирования, но и в беседах на личные темы, не относящиеся непосредственно к рассматриваемой проблеме. Так, он понял, что его клиенты хотят от него того, что можно назвать «планированием жизни». В 1982 году Томас Леонард стал практиковать коучинг и был первым, кто начал применять этот термин в неспортивном контексте.

С конца 80-х годов Томас Дж. Леонард профессионально занимался коучингом и подготовкой коучей.

Он основал Международную ассоциацию сертифицированных коучей (International Association of Certified Coaches) – крупнейшую профессиональную ассоциацию коучей в мире. Он издавал Today’s Coach – крупнейшую интернет-рассылку в коуч-индустрии (30 000 подписчиков).

Если Томас Леонард пришел к коучингу от финансового консалтинга, то Джон Уитмор привнес коучинг из спорта в менеджмент и корпоративный бизнес.

Сэр Джон Уитмор (John Whitmore) – основатель корпоративного бизнес-направления и менеджмента в коучинге. Он родился в 1937 году и получил отличное образование, закончив Итон Колледж, Королевскую военную академию Сэндхерст и сельскохозяйственный колледж Сиренсестер.

Дж. Уитмор начал свою карьеру в качестве профессионального автогонщика, выступал в команде «Форд», добившейся успеха в гонке «Ла Манш», и в 60-х годах выиграл Британский и Европейский чемпионаты по автогонкам. В 1966 году он ушел из большого спорта, занявшись бизнесом. Джон Уитмор стал владельцем крупной агрокомпании, директором главного дилерского отдела Форда и главой дизайнерского бюро.

В 1987 году издает книгу “The Winning Mind (Sail to Win)” – «Побеждающий разум (Под парусом к победе)». В 1992 году издает книгу, ставшую бестселлером, “Coaching for Performance”. Это его самая известная книга о коучинге, она переведена на 11 языков и выдержала несколько изданий.

По оценке журнала MANAGEMENT TODAY (февраль 2003), она является «лучшей в этой области». «Это исчерпывающий путеводитель по коучингу… …самый понятный... ...подходящий как для начинающих, так и для профессионалов».

Концепция эмоционального интеллекта. Современный коучинг стал сегодня таким, какой он есть, также во многом благодаря исследованиям эмоционального интеллекта Дэниэла Гоулмена (D. Goleman). Работы Д. Гоулмена, журналиста газеты “New York Times”, стали прорывом в изучении эффективности использования человеческих ресурсов. Его книга «Emotional Intelligence» стала настоящим бестселлером. В 1995 году Дэниэл Гоулмен открыл, что не менее важную роль, чем «IQ», играет другой замечательный коэффициент – «ЕQ» (emotional intelligence), эмоциональный показатель интеллекта, поскольку контроль над собственными эмоциями, а также способность правильно воспринимать чужие чувства характеризуют интеллект точнее, чем способность логически мыслить. Результаты этих исследований были впоследствии положены в основу менеджмента в стиле коучинг [15].

Исследования Д. Гоулмена показали, что коэффициент интеллекта не коррелирует с успешностью в бизнесе. В США даже стало популярным высказывание: «Благодаря IQ Вы устраиваетесь на работу, а благодаря EQ – делаете карьеру». Действительно, по исследованиям Гарвардского университета эффективность руководителя только на 15% определяется его интеллектом (IQ), а на 85% – эмоциональной компетентностью (или эмоциональным интеллектом – EQ). Развитые навыки эмоциональной компетентности позволяют руководителю рассматривать свои эмоции и эмоции своих подчиненных как управленческий ресурс и благодаря этому повышать эффективность своей деятельности, а следовательно, и эффективность организации. Топ-менеджеры западных фирм учитывают этот фактор, что позволяет им лучше использовать имеющиеся профессиональные знания и опыт, быть более успешными и уверенными в себе, достигать своих жизненных целей.

Модель Д. Гоулмена позволяет научиться предугадывать появление эмоций и направлять их в нужное русло, прежде чем вы окажетесь полностью в их власти

Пик IQ наблюдается в 17 лет, с возрастом он не изменяется, а в старости падает. Коэффициент EQ повышается с возрастом, достигает пика в 40–49 лет и замирает. «Мы строим свой эмоциональный интеллект всю жизнь – иногда он называется зрелостью» [16].

Последние исследования в области психологии лидерства подтверждают, что эмоциональная компетентность – фактор намного более важный для достижения успешных результатов при работе с людьми, чем технические знания и умения. Таким образом, понимание своих эмоций, умение их контролировать, способность развивать у себя высокую мотивацию, правильно распознавать эмоции других людей и грамотно выстраивать с ними отношения определяет эффективность современного руководителя. Если руководитель не задумывается об эмоциональной компетентности, результаты его работы могут стать плачевными как для его карьерного роста, так и для его личной жизни.

В рамках разработки проблем изучения эмоционального интеллекта было выделено понятие эмоционального менеджмента (управление эмоциональными ресурсами организации с целью повышения ее эффективности).

Для современных бизнес-организаций важно, чтобы руководители, топ-менеджеры были эмоционально компетентными, то есть практиковали эмоциональный менеджмент: задавали позитивную эмоциональную атмосферу в организации, умели извлекать информацию из эмоциональных сигналов персонала, использовать энергию эмоций, создавать такую организационную культуру, которая порождала бы в сотрудниках состояния, необходимые для эффективной деятельности.

В тех организациях, где принято открыто выражать эмоции, говорить о них, направлять чувства и состояния людей в конструктивное русло, процессы взаимодействия сотрудников более эффективны. В таких компаниях отмечается высокая производительность труда, позитивный микроклимат, снижение конфликтности, принятие адекватных решений. Там, где эмоции игнорируются, персонал менее лоялен, больше стрессов, наблюдается текучесть кадров, люди чаще болеют.

По результатам исследований успешных руководителей и успешных компаний выявлено, что эмоционально разумные или компетентные лидеры достигают гораздо больших результатов, чем те, кто опирается в большей степени на интеллектуальный разум или знания в области менеджмента. «Эмоционально разумные компании», в которых понимают людей, по результатам все чаще и чаще превосходят компании, где такое понимание отсутствует.

«Темп, вызовы и требования современной деловой жизни постоянно усиливаются, и сейчас уже недостаточно работать на уровне когнитивных способностей. Нам необходимо задействовать себя полностью, чтобы участвовать и выигрывать, и это требует включения всех наших эмоциональных возможностей. Выгоды от этого включения становятся очевидными в повышении эффективности через глубокое самосознание и понимание роли эмоционального фактора в нашей работе. Таким образом, мы можем создавать в себе ресурсное состояние для создания лучших решений и результатов» [17].

Таким образом, философия коучинга исходит из того, что человек от природы безгранично талантлив и обладает огромным потенциалом, который не реализуются им в полной мере. В его голове есть ответы на все вопросы. Цель коучинга – не переделывать человека, а раскрывать его потенциал. Вот почему коуч не дает готовых советов и рекомендаций, а помогает клиенту найти собственные решения актуальных проблем.

Глава 2. Использование коучинг-подхода в управлении организационными процессами

Основные аспекты управления процессами (от достижения личных целей до управления корпорациями) представлены в модели четырехквадратного мышления К. Уилбера [18]. Данная модель позволяет по-новому взглянуть на организацию деятельности и анализ необходимых условий для ее реализации, а также оценить степень готовности субъекта к деятельности.

В соответствии с принципом иерархичности развития, прежде чем осуществлять управление и переходить на группоцентрический уровень, руководитель должен достичь достаточно высокого уровня личностного развития (личной эффективности, необходимых компетенций). Это позволит ему оптимизировать процесс достижения целей деятельности организации.

Коучинг как новый стиль менеджмента определяет основные аспекты управления процессом:

1. Постановка цели.
2. Определение необходимых ресурсов для реализации цели.
3. Создание отношений, способствующих сохранению приверженности поставленной цели (приверженность своим ценностям и убеждениям, исходя из которых формулировалась цель).
4. Анализ результата.

Основное свойство больших систем (человек, фирма, город, государство) – наличие цели функционирования. Поэтому целеполагание – один из важнейших принципов системного подхода и один из важнейших признаков сильного мышления (четкое знание своих целей и, по возможности, целей других людей).

Цель – это то, к чему мы стремимся, чего хотим. Это образ прогнозируемого результата деятельности. Поэтому выработка цели – первый и важнейший этап любой разумной деятельности.

Максимальное сосредоточение на цели есть важнейшее качество людей, добивающихся выдающихся результатов в любом деле, в любой области.

Имея ясные цели, подкрепленные детально разработанным планом действий, человек обеспечивает такую ситуацию, при которой все происходящие в жизни перемены совершаются к лучшему, а также устраняются главные причины, порождающие чувство страха и незащищенности.

Закон причины и следствия гласит, что на каждое следствие в вашей жизни есть причина [19]. Цели – это причины; здоровье, счастье, свобода и процветание – это следствия. Цели начинаются с мыслей или причин и проявляют себя в виде условий или следствий. Главная причина жизненных успехов – способность намечать цели и добиваться их.

Научиться преодолевать страх поражения можно, ясно осознавая свои цели и принимая временные трудности и препятствия как неизбежную цену, которую приходится платить для достижения любого значительного успеха в жизни.

В коучинге разработаны общие положения по целеполаганию.

1. Цель создания системы первична, система вторична.

Если ставится задача разработки или улучшения системы, то первична не система, а цель, которая должна быть достигнута, для ее реализации создается система. Цель направляет деятельность и потому первична, а деятельность вторична.

2. Цель системе ставит надсистема.

Цель – категория внешняя по отношению к системе. Она ставится системой более высокого уровня, куда данная система входит как часть. Система создаётся и функционирует в интересах целей надсистемы. Поэтому говорят, что цель является одним из важнейших системообразующих факторов.

3. Для выполнения глобальной цели обычно требуется выполнить множество локальных целей.

Глобальную цель разбивают на ряд локальных целей, подцелей, которые выполняются подсистемами. Это называется декомпозиция целей. Этот процесс не формализован, это элемент творчества человека. Можно только сказать, что декомпозиция должна учитывать все указанные выше свойства систем.

4. Одну и ту же цель можно достигнуть разными способами, используя разные средства. Каждый способ реализации целей хорош в одних условиях, по одним параметрам и плох в других условиях и по другим параметрам.

5. Цели, как и системы, иерархичны.

Это позволяет выявить важные и второстепенные связи. Анализ надо вести сверху вниз внутри системы и снизу вверх вне системы.

6. Большие системы – многоцелевые системы.

Например, город, завод, крупная фирма. Системы обычно многоцелевые, а потому и оценки их деятельности многокритериальны.

7. Системы, подчиняясь надсистеме, должны иметь определенную самостоятельность на своем уровне в выборе способов выполнения своих целей. Это необходимое условие эффективного функционирования систем, взаимодействия с надсистемой и развития всей системы.

8. В процессе функционирования цели системы могут меняться.

Соответственно этому должны меняться структура и способ функционирования системы. Подцели более подвижны, нежели глобальные цели. Меняются внешние условия, должны меняться и подцели (задачи).

9. Цель является основой для контроля качества функционирования системы.

Цель должна быть сформулирована четко, желательно количественно, так, чтобы её выполнение можно было проверить объективно. Например, такие оценки, как «хорошо – плохо», весьма расплывчаты.

10. Цель должна соответствовать интересам и ценностям. Чтобы цели достигались, надо выполнить много условий, и одно из важнейших – исполнители должны понимать, что выполнение целей им лично выгодно (мотивация деятельности). Для этого цели коллективов, предприятий и государств должны совпадать с интересами людей.

Важным является и то, как цель сформулирована. Существуют разнообразные подходы к формулированию целей, однако все они сводятся к следующим принципам.

1. Краткосрочные цели – самые важные, при их постановке нужно быть более чем реалистичным.
2. Цели устанавливаются для самого себя, а не для других (цели, которые можно реализовать самостоятельно, а не с помощью или с участием кого бы то ни было).
3. Следует четко разграничивать свои цели и цели других людей.
4. Необходимо осознавать те чувства, которые возникают в момент определения цели, – любые сомнения или ощущения дискомфорта свидетельствуют о неправильно выбранной или сформулированной цели.
5. Периодическая коррекция или кардинальная смена целей: мир меняется и человек меняется вместе с ним.

Одна из функций цели – побуждение к деятельности, поэтому важно, чтобы уже в самой формулировке цели содержался мотивационный потенциал. В коучинге разработан ряд приемов, позволяющих грамотно формулировать цели так, чтобы их действительно хотелось достигать.
К наиболее распространенным приемам относятся система вопросов:

• «РОСТ» («GROW»)
• масштабирование целей
• рамка «хорошо сформулированного результата» (ХСР).

1. Система GROW  (Джон Уитмор, Эрик Парслоу). Модель “GROW” (англ. рост; Grow – цель; Rеаlity – реальность; Options – варианты действий; Wrap-up (Will) – итоги (воля)) является одной из наиболее распространенных методик коучинга.

В основе этой модели лежит четырехэтапная структура сеанса коучинга. Первый этап сеанса [цель] – это выбор коучем и его клиентом конкретной проблемы для обсуждения и определение конечной цели обсуждения. В ходе второго этапа [реальность] коуч и клиент дают оценку сложившейся ситуации и приводят конкретные примеры в подтверждение своих доводов. Затем они переходят к третьему этапу [варианты действий], предлагая пути решения этой проблемы и отбирая наиболее конструктивные из них. И в завершение [итоги (воля)] коуч и клиент вырабатывают план действий, определяют временные рамки достижения желаемых результатов и обсуждают способы преодоления возможных препятствий.

В рамках данной технологии уместно задавать следующие вопросы.

Цель (Gоаl). Чтобы определить «цель», на которой клиент хочет сконцентрироваться в течение сессии, могут оказаться полезными следующие вопросы:

• Какова проблема, над которой вы бы хотели поработать сегодня?
• Чего бы вы хотели достигнуть к концу этой коучинговой сессии?
• Насколько глубоко и детально вы бы хотели сегодня поработать?
• Связана ли с данной проблемой ваша долговременная цель?
• Соответствует ли ваша цель критериям SМАRТ?
• Сможем ли мы сегодня за то время, которое у нас есть, достигнуть того, что вы хотите?
• Уверены ли вы в том, что определили цель на эту сессию?

Реальность (Reality). Чтобы помочь клиенту более четко понять «реальность», его позиции и контекст, в котором он функционирует, могут оказаться полезными следующие вопросы:

• Что происходит в данный момент?
• Насколько вы уверены, что это точная репрезентация ситуации?
• Что вас заботит в этом вопросе и насколько сильно?
• На кого, помимо вас, влияет эта проблема?
• Кто знает о вашем желании что-то с этим сделать?
• Насколько результат ситуации подчинен вашему личному контролю?
• Кто еще и в какой степени контролирует ситуацию?
• Какие шаги в этом направлении вы предприняли на данный момент?
• Что заставило вас остановиться на этом и не предпринимать следующих шагов?
• Какие препятствия потребуется преодолеть в ходе дальнейшей работы над данной проблемой?
• Если таковые есть, какие внутренние препятствия или какого рода личное сопротивление против предпринимаемых действий вы испытываете?
• Какие ресурсы – навыки, время, энтузиазм, деньги, поддержка и т.д. – есть у вас уже сейчас?
• Какие другие ресурсы вам понадобятся? Откуда вы их получите?
• Если бы я мог исполнить одно любое желание, связанное с этой проблемой, то каким бы оно было?
• Нужно ли вам переопределить свою непосредственную или долговременную цель? (Если ответ положительный, вам понадобится начать процесс заново – и это может произойти на любом этапе!)

Варианты действий (Options.). Чтобы помочь клиенту полностью исследовать весь спектр возможных вариантов доступных для него действий, могут оказаться уместными следующие вопросы:

• Каковы различные способы, при помощи которых вы можете работать с данной проблемой?
• Какие крупные и малые альтернативы вам доступны?
• Что еще вы могли бы сделать?
• Что бы вы сделали, если бы у вас было больше времени, больше материальных средств или если бы вы обрели власть?
• Что бы вы сделали, если бы могли начать сначала, с чистого листа, с новой командой?
• Не хотите ли вы проанализировать мои предложения?
• Каковы преимущества и ограничения каждого из них?
• Какое из них дало бы наилучший результат?
• Какие из этих решений привлекают вас больше или лучше всего вам подходят?
• Какое из них принесло бы вам самое большое удовлетворение?
• Нужно ли вам переопределить свою непосредственную или долговременную цель? (Если ответ положительный, вам понадобится начать процесс заново – и это может произойти на любом этапе!)

Воля (Will). Чтобы помочь клиенту выработать программу действий, определить, какая ситуация подходит ему больше всего, а также побудить его принять на себя ответственность за осуществление этих действий, могут быть полезными следующие вопросы:

• Какой вариант выбора или какие варианты выбора вы предпочтете?
• Каковы ваши критерии и мерила успеха?
• Когда именно вы собираетесь начать и завершить каждый шаг?
• Что может помешать вам предпринять эти шаги или достичь цели?
• Какое личное сопротивление (если оно есть) вы испытываете против того, чтобы предпринять эти шаги?
• Что вы сделаете для преодоления этого сопротивления?
• Кому необходимо быть осведомленным о ваших планах?
• В какой поддержке вы нуждаетесь и от кого она должна исходить?
• Что вы будете делать, чтобы получить эту поддержку, и когда?
• Как вы можете оценить по шкале от 1 до 10 баллов свою готовность предпринять эти согласованные действия?
• Что мешает вам поставить себе 10 баллов?
• Что вы можете сделать или изменить для того, чтобы ваша решимость приблизилась к 10 баллам?
• Есть ли что-либо еще, о чем вы хотели бы поговорить сейчас, или мы уже закончили?
• Когда бы вы хотели встретиться снова?

Важно подчеркнуть, что это только примеры, а не руководство
к действию с точным указанием количества, типа и последовательности вопросов, которые должны быть заданы!

2.                      Приём  «Масштабирование цели»:

ШАГИ ВВЕРХ:

ЦЕЛЬ – ЧТО ДАСТ ДОСТИЖЕНИЕ ЭТОЙ ЦЕЛИ? –

ЦЕЛЬ – ЧТО ДАСТ ДОСТИЖЕНИЕ ЭТОЙ ЦЕЛИ?

ЦЕЛЬ – ЧТО ДАСТ ДОСТИЖЕНИЕ ЭТОЙ ЦЕЛИ?

____________________________________________________________

ШАГИ ВНИЗ

ЦЕЛЬ_______________________________________________________

                                        ЧТО ОСТАНАВЛИВАЕТ ВАС?

                       ПРОБЛЕМА            ПРОБЛЕМА             ПРОБЛЕМА

                                    КАКИМ МОЖЕТ БЫТЬ РЕШЕНИЕ?

                          ЦЕЛЬ                          ЦЕЛЬ                            ЦЕЛЬ

             (продолжать по мере необходимости)

3. Рамка «хорошо сформулированного результата» (ХСР).

Инструментальную основу коучинга составляет система эффективных вопросов, которые позволяют получить необходимую информацию, необходимую для построения достижимых результатов, например, следующих:

1. Формулировка цели. Что именно вы хотите?
2. Отношение к действительности. Где вы сейчас находитесь, как вы понимаете, что происходит в реальности?
3. Описание результата. Что вы будете видеть, слышать, чувствовать, когда вы достигните цели?
4. Доказательства. Как вы узнаете, что вы ее достигли?
5. Соответствует ли цель вашим ценностям и потребностям. Что даст вам достижение этой цели или что оно позволит вам сделать?
6. Является ли цель достижимой вами самостоятельно. Зависит ли цель от ваших собственных действий? Находится ли она в зоне вашего контроля?
7. Уместность получения результата в данной ситуации. Где, когда и с кем вы хотите достигнуть эту цель? Представляете ли вы себе детали?
8. Ресурсы. Что у вас есть сейчас и что нужно для того, чтобы осуществить вашу цель?
9. Экологичность. Для чего вам нужно достижение этой цели? Что вы приобретете или потеряете, если ее не достигните?

Рамка результата (ХСР):

Что вы хотите?

Как вы можете этого достичь?

Как вы узнаете, что вы их достигли?

Как вы можете себе помешать?

Третий аспект управления процессами – приверженность поставленным целям. Приверженность поставленным целям отражает степень готовности следовать выбранным курсом, подтверждение ценностей, создание продуктивных отношений с другими людьми, способствующих достижению целей.

Термин «ценность» не предполагает чувства нравственной правоты. Ценность – вообще не этическая категория, хотя жизнь в строгом соответствии с этическими принципами может сама по себе быть субъективной ценностью. Но, например, такая ценность, как признание со стороны других людей, вовсе не имеет знака «плюс» или «минус». Человек либо признает, что стремится достичь признания, либо не признает. Ценность – это и не принцип, которым надо руководствоваться в жизни как неким внутренним кодексом.

Ценности неосязаемы. Они не есть что-то, что можно совершить или получить. Деньги, например, – это не ценность, но то, что они дают, может оказаться субъективными ценностями – развлечения, возможность заниматься творчеством, душевное спокойствие, помощь другим людям. Путешествие – это не ценность. Возделывание сада – это не ценность. Но оба эти вида активности могут служить выражением определенных ценностей – таких, например, как тяга к приключениям, к познанию, к природе, к глубинному пониманию сути вещей.

Поскольку ценности связаны с достоинствами, значениями и желаниями, они – основной источник внутренней мотивации клиента. Когда нечто согласуется с ценностями людей, они испытывают состояние удовлетворения, гармонии. Если люди обнаруживают несоответствие своим ценностям, они чувствуют неудовлетворенность и неконгруэнтность или полагают, что вынуждены уступить силе.

Такие ценности, как успех, похвала, признание, ответственность, удовольствие, любовь, достижения, творчество, оказывают большое влияние на цели, которые ставят перед собой люди, и на выбор возможных действий. На практике цели – реальное выражение ценностей.

Ценности тесно связаны с убеждениями. Но если ценности характеризуются ощущением значения или желательности, то убеждения – это когнитивные структуры, которые соединяют ценности с другими аспектами нашего опыта. Убеждения человека, касающиеся ценностей, определяют «ментальную карту» ценностей этого человека и, следовательно, форму их проявления.

Чтобы конкретная ценность стала операциональной, должна быть определена система убеждений. Например, для проявления в поведении такой ценности, как «профессионализм», человеку нужно сформировать убеждения о том, что такое профессионализм (выработать определение профессионализма), а также определить критерии его наличия (доказательства), предпосылки и последствия. Эти убеждения существенны для определения будущих действий людей так же, как и сама ценность.

Р. Дилтс предложил упражнение «Ценности, критерии и приоритеты», которое позволяет определить особенности системы ценностей и убеждений человека [20].

1. Напишите, пожалуйста, что для вас важно в вашей жизни (десять самых важных ценностей)?
2. Расставьте эти ценности по важности для вас и ответьте, пожалуйста, на вопрос «почему это важно для вас?».
3. Определите свои самые важные ценности.
4. Соответствует ли нынешняя жизнь вашим главным ценностям? Могла бы она им соответствовать? Как бы вы могли двигаться к вашим главным ценностям?
5. Что бы вы могли изменить, чтобы ваша нынешняя жизнь лучше соответствовала вашим главным ценностям?
6. Какие конкретные шаги могли бы помочь вам выстроить соответствие между вашими главными ценностями и нынешней ситуацией в жизни?
7. Каковы доказательства того, что вы реализуете ваши ценности в этой ситуации?
8. Как ваши ценности соотносятся с ценностями близких вам людей? Совпадают ли ваши доказательства достижения критериев с доказательствами, которые требуются другим людям?

Для определения особенностей системы ценностей и убеждений руководителя можно так же использовать методику определения приоритетных ценностей руководителей [21] и теорию спиральной динамики К. Грейвза [22].

Модель «спиральной динамики» построена на оригинальных идеях доктора К. Грейвза (Dr. Clare W. Graves) о том, что человеческая природа поступательно развивается от одного сбалансированного состояния к другому. Эти состояния могут быть названы стадиями развития, притом, что каждая последующая стадия добавляет к предыдущей новые элементы. Каждая предыдущая, в свою очередь, является основой для последующей, которая может произойти, а может и не произойти.

Каждый такой уровень существования определяет соответствующий способ восприятия мира, так как создает определенные фильтры
в человеческом сознании, влияющие на процесс восприятия. Отсюда – особенности в процессе принятия решений, принципы организации и управления бизнесом и политическими структурами, идеи и способы приспособления к реальности.

После многолетних исследований доктор К. Грейвз создал «растущую, цикличную двухспиральную модель развития био-психо-социальных систем людей». Он использовал пары букв латинского алфавита, для того чтобы обозначить взаимодействие внешних условий и внутренних систем. Он назвал их мемами (Memes), и они выглядят следу-
ющим образом: A–N, B–O, C–P, D–Q, E–R, F–S, A'–N', B'–O', и т. д. Между каждой парой существуют также два переходных состояния.

К. Грейвз предложил систему цветовых кодов, соответствующих восьми системам ценностей:

1. БЕЖЕВЫЙ (A) – состояние природных и биологических нужд; физические ощущения диктуют состояние бытия.
2. ФИОЛЕТОВЫЙ (B) – угрожающий мир, полный мистических сил и духов, которым нужно поклоняться и угождать или усмирять.
3. КРАСНЫЙ (С) – как в джунглях, где сильный побеждает слабого; природа это нечто, что должно быть завоевано.
4. СИНИЙ (D) – все контролируется Высшей Силой, которая наказывает зло и, в конце концов, награждает добро и добродетельную жизнь.
5. ОРАНЖЕВЫЙ (E) – мир, полный ресурсов и возможностей сделать все лучше и достичь процветания.
6. ЗЕЛЕНЫЙ (F) – окружение, в котором человечество может найти любовь и исполнить свои цели взаимодействуя и делясь.
7. ЖЕЛТЫЙ (G) – хаотический организм, где изменение является нормой, а неопределенность – приемлемым состоянием бытия.
8. БИРЮЗОВЫЙ (H) – тонко сбалансированная система взаимосвязанных сил, где управление рисками находится в руках человечества

К. Грейвз выделил также уровень, получивший в системе цветовых кодов коралловый цвет. Этот уровень отражает тенденцию к консолидации, сохраняя направленность ценностей к я-ориентированности, хотя сам К. Грейвз замечал, что еще слишком рано говорить о существовании этого уровня в действительности: он должен появиться при условии сохранения выявленного принципа развития.

К. Грейвз так же определил цели «успешного» существования для каждого уровня спирали:

1. БЕЖЕВЫЙ (A–N) – выживание; удовлетворение биогенетических нужд; продолжение рода; удовлетворение инстинктивных желаний.
2. ФИОЛЕТОВЫЙ (B–O) – область природных духов; почитание предков; защита от вреда; семейные связи.
3. КРАСНЫЙ (C–P) – сила/власть/действие; желание доминировать над другими; контроль; чувственные удовольствия.
4. СИНИЙ (D–Q) – стабильность/порядок; послушание во имя будущей награды; значение; цель; определенность.
5. ОРАНЖЕВЫЙ (E–R) – возможность/успех; соревнование ради результата; влияние; независимость.
6. ЗЕЛЕНЫЙ (F–S) – гармония/любовь; союз ради взаимного развития; Сознание; чувство принадлежности.
7. ЖЕЛТЫЙ (G–T) – независимость/достоинство; быть частью живой системы; знание; хорошие вопросы.
8. БИРЮЗОВЫЙ (H–U) – мировое сообщество/жизненная сила; сохранение жизни на Земле; приспособление к реальности.

Он же определил и уровни способов приспособления, активизируемые определенной реальностью:

БЕЖЕВЫЙ (N) – инстинктивный: управляется природными инстинктами и рефлексами; автоматическое существование.

ФИОЛЕТОВЫЙ (O) – анимистический: согласно традициям или ритуалам группы; племенной; анимистичный.

КРАСНЫЙ (P) – эгоцентричный: самоутверждение, доминирование, захват, власть; эксплуатация; эгоцентризм.

СИНИЙ (Q) – абсолютистский: послушный верховному руководству; конформизм; чувство вины.

ОРАНЖЕВЫЙ (Е) – многогранный: прагматично добивающийся результатов и двигающийся вперед; проверяет возможности; способность к маневру.

ЗЕЛЕНЫЙ (S) – реалистичный: отвечающий на человеческие нужды; готовый к сотрудничеству; спонтанный; ищущий согласия; текучий

ЖЕЛТЫЙ (T) – системный: функциональный; интегральный; независимый; экзистенциальный; гибкий; вопрошающий; принимающий.

ГОЛУБОЙ (U) – целостный: опирающийся на опыт; трансперсональный; коллективное Сознание; способный к сотрудничеству; взаимосвязанный.

К. Грейвз определил и стили лидерства, реализуемые на различных уровнях спирали. Он считал, что существуют определенные стили управления, которые признаются и принимаются людьми разных уровней ценностей.

К. Грейвз считал, что коучинг, как таковой, во многом является продуктом «оранжевой» системы мышления и потому может быть очень ограниченно применим в компаниях с авторитарным стилем руководства. То же касается и подготовленности клиентов – человек с «синей» системой мышления будет ждать от коуча советов, распоряжений и указаний, а если коуч будет настаивать на том, чтобы такой клиент постоянно брал управление процессом в свои руки, он рискует очень скоро потерять уважение со стороны клиента. Это происходит оттого, что в «синей» системе мышления практически нет партнерства: если один является руководителем, другой – подчиненным, то коуч, подчиненный клиенту, безвозвратно теряет рычаг влияния.

Таким образом, коуч может оказать своему клиенту неоценимую помощь, содействуя развитию осознанности и адаптивности, помогая избежать неосознанного перехода на другой уровень интерпретации реальности, который, возможно, соответствует ситуации еще менее, чем тот, с которым возникли проблемы.

Итак, приверженность поставленным целям, отражающая степень готовности следовать в определенном направлении, содействует созданию продуктивных отношений в организации, которые способствуют достижению прогнозируемых результатов деятельности.

Глава 3. Коучинг как интегративная технология развития

(Дж. Уитмор)

Мы ещё раз возвращаемся к этим словам Дж. Уитмора, так как он считал, что фундаментальным основанием для развития организации образования в коучинге является первый руководитель, его личность. Поэтому данная глава посвящена личности руководителя и приёмам, которые помогут ему провести самодиагностику, а так же обеспечат его профессиональное и личностное развитие.

Ниже приводится неполный список из «Портрета идеального коуча», составленного А.Д. Савкиным и М.А. Даниловой [23]. Эти качества перечислены в произвольном порядке, а не в порядке их важности – здесь сложно расставить приоритеты. Вот этот список:

• принимать себя и других такими, каковы они есть;
• осознавать все, что происходит как внутри себя, так и вокруг;
• любить жизнь, быть способным радоваться, получать удовольствие;
• знать, чего хочешь;
• верить в себя и других;
• быть гибким;
• испытывать «драйв» от препятствий и неразрешенных задач;
• иметь чувство юмора;
• быть любознательным.

В коучинге есть различные подходы по профессиональному и личностному развитию руководителя. Наиболее известен интегрированный подход к развитию персональной и межличностной эффективности С. Кови [24]. Методика С. Кови помогает руководителю двигаться вперед по оси зрелости от зависимости к независимости и взаимозависимости.

Зависимость выражается ты-парадигмой: ты обо мне заботишься; ты добиваешься чего-то ради меня; ты не справился; в неудаче я обвиняю тебя.

Независимость же выражена я-парадигмой: я могу это сделать; я выбираю ответственность; я полагаюсь на самого себя; я могу выбирать.

Взаимозависимость выражена мы-парадигмой: мы можем это сделать; мы можем взаимодействовать; мы можем, объединив наши способности и возможности, создать вместе что-то более значительное.

Зависимым людям необходима помощь других, чтобы получить то, что им нужно. Независимые люди могут получить все, что им нужно, благодаря собственным усилиям. Взаимозависимые люди объединяют свои усилия с усилиями других людей, чтобы достичь наилучшего результата.

Истинная независимость характера побуждает действовать самостоятельно. Она освобождает от зависимости от обстоятельств и окружающих, давая ощущение свободы и повышая самооценку. Однако она не является конечной целью личной эффективности.

Для продуктивного взаимодействия мало одной только независимости мышления. Независимые люди недостаточно зрелые для того, чтобы думать и действовать взаимозависимо, они могут хорошо работать индивидуально, но никогда не станут хорошими лидерами или членами команды. Они не руководствуются парадигмой взаимозависимости, которая необходима для достижения успеха внутри какой-либо организации.

Жизнь по своей сути в высшей степени взаимозависима. Взаимозависимость – проявление большей зрелости. Взаимозависимость – это тот выбор, который способен сделать лишь независимый человек. Зависимые люди не могут выбрать для себя взаимозависимость [24].

Именно поэтому такие навыки, как активность, целеустремленность, умение определять приоритеты, отражают способность владеть собой. Овладев этими навыками, зависимая личность становится независимой, создавая фундамент для эффективной взаимозависимости.

К успехам, связанным с взаимодействием и коммуникацией, с работой в команде, ведут такие навыки, как сотрудничество, сотворчество и умение понимать других.

Таким образом, следующие шесть навыков человека как: активность, целеустремленность, умение определить приоритеты, сотрудничество, сотворчество и умение понимать других являются необходимыми навыками для человека, который через достижение собственной независимости способен организовать эффективное взаимодействие, объединяя других людей и создавая продуктивную взаимозависимость.

Следующий навык – седьмой – это навык обновления, регулярного, сбалансированного обновления основных составляющих человеческой жизни. Он объединяет и связывает между собой все остальные навыки. Это навык постоянного совершенствования, который создает восходящую спираль роста, поднимающую человека на новые уровни понимания и применения каждого из навыков по мере их освоения.

Седьмой навык, выделяемый С. Кови, близок по содержанию методу селф-коучинга Дж. Лусиани [24]. Селф-коучинг (self-coaching) можно перевести как «самонаставничество» и как «личностная тренировка». Другими словами, это программа личностного роста. Дж. Лусиани раскрывает технологию самореализации личности, которая основывается на принятии ответственности за мысли, действия, привычки и за свою личность. Самореализация в этом смысле является не столько результатом, сколько процессом – непрерывным, продолжающимся всю жизнь. Человек, принимая на себя ответственность за свою жизнь, осознанно выстраивает процессы самообразования и развития, как личностного, так и профессионального. Однако развитие предполагает не просто освоение нового потока информации, выработки умений и навыков, развитие – это еще и создание новых паттернов мышления, которые являются инструментами реализации новых технологий.

На протяжении всей человеческой истории самые значительные успехи сопровождались отрывом от прежних стереотипов мышления, устаревших моделей и парадигм.

Принцип-центричное руководство в коучинге как раз и являет собой новую парадигму – новый образ мышления (паттерн мышления), помогающий решить классические проблемы современной жизни. А именно:

• Как обеспечить и поддерживать оптимальный баланс между работой и семьей, личными и профессиональными устремлениями в условиях постоянного давления и стресса?
• Как создавать коллективы из дополняющих друг друга членов, уважающих друг друга и ценящих плюрализм и различия в мнениях?
• С чего начать и как поддерживать движение к росту и совершенствованию?
• Как создать в компании культуру, характеризуемую гибкостью постоянным совершенствованием и при этом поддерживать ощущение стабильности и безопасности?
• Как привить сотрудникам такую же преданность стратегии организации, какую имеют те, кто ее разрабатывал?
• Как высвободить творческую энергию, талант и способности основной массы работников, от которых на рабочем месте они не требуются и не оплачиваются?
• Как создать культуру, в которой администрация относится к работникам как к клиентами и использует их в качестве внутренних экспертов?
• Как создать дух единства и гармонии в отношениях между отделами и людьми, которые уже многие годы плетут интриги, скрывают друг от друга информацию, критикуют друг друга, соперничают друг с другом?

Идея принцип-центричной среды обучения принадлежит С. Кови. В своей книге «Принцип-центричное руководство» С. Кови предлагает парадигму, которая более точно описывает истинную природу организации [24].

Он выделяет четыре уровня принцип-центричного руководства: личный, межличностный, управленческий и организационный. Каждый уровень необходим, но не достаточен. Каждому уровню соответствует свой ключевой принцип.

• Надежность на личном уровне. Надежность основывается на характере (какой человек) и компетентности (что он умеет). Многие добросовестные сотрудники постепенно утрачивают профессиональную надежность, поскольку позволяют себе «устаревать» внутри своей организации. Без характера и компетентности невозможно проявлять мудрость в момент принятия решения, а без непрерывного профессионального развития – рассчитывать на доверие окружающих.
• Доверие на межличностном уровне. Надежность – основа доверия. доверие представляет собой эмоциональный банковский счет двух людей, позволяющий им достигать обоюдовыгодных соглашений. Если два человека доверяют друг другу, опираясь на надежность друг друга, это обеспечивает синергию и высокую продуктивность их взаимодействия. доверие или его отсутствие – соответственно основа успехов или неудач во взаимоотношениях между людьми. Именно наличие или отсутствие доверия определяет конечные результаты во всех сферах человеческой деятельности.
• Расширение дееспособности на управленческом уровне. Если руководитель не доверяет своим работникам, считает, что им недостает характера или компетентности, как он будет ими управлять? Он будет вынужден пристально контролировать их. А как он управляет людьми, когда уровень доверия высок? Руководителю не приходится следить за ними: они сами следят за собой. Коуч-менеджер становится источником содействия. Сотрудникам предоставлено право самим организовывать себя, ведь они знают и себя, и свою работу лучше, чем любая система контроля и измерения. Когда же уровень доверия низок, руководителю приходится прибегать к объективным измерениям, потому что люди будут говорить вам не то, что есть на самом деле, а то что, по их мнению, вы хотите услышать.
• Настройка на организационном уровне. Что представляет собой организация в условиях низкого доверия и контролирующего стиля управления? Весьма иерархичную структуру. При этом сектор контроля очень узок, ведь руководитель может осуществлять пристальный надзор лишь за небольшим количеством людей.

Если же уровень доверия высок, структура организации будет исключительно гибкой, а сектор контроля – исключительно широким, так как сотрудники сами организуют свою деятельность. Они качественно и без напоминаний выполняют свою работу, потому что у них общая с организацией перспектива, основанная на неких краеугольных принципах, ценностях. И систематической работой коуч-менеджера в этом смысле является актуализация для персонала миссии организации.

Таким образом, предмет и содержание данного методического пособия – основы коучинга как новой концепции и новой стратегии развития руководителей и управления  организациями образования раскрыты. Это началу пути по модернизации управления. Следующее методическое пособие для руководителей организаций образования будет посвящено раскрытию технологий, методов и приёмов такого развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Республика Казахстан начала глубокую модернизацию системы образования, которая должна стать важнейшей пред­посылкой динамичного экономического роста и социального развития казахстанского общества, условием благо­получия и безопасности Республики.

Проблема же заключается в том, что система управления в казахстанском образовании на всех его уровнях до сих пор опирается на ценности командно-административного управления, по которым - работник – функция,   роль, винтик, требующий жесткого контроля и ожидающий приказов. Отношения между руководителями и педагогами жестко иерархические, в них руководитель  единственный субъект, а педагоги – пассивные объекты воздействия, исполнители.

В качестве уникального системного подхода к формированию корпоративной культуры организации, технологии развития сотрудников, построения и реализации стратегий развития все чаще в последнее время используется коучинг.

Коучинг – это стиль менеджмента трансформированной культуры, и если стиль меняется от директивного к коучингу, то организационная культура тоже начнет меняться. Иерархия уступает место поддержке; порицание заменяется честной оценкой; внешние мотивации заменяются само мотивацией, защитные барьеры падают с образованием команд, изменений больше не боятся, а приветствуют их, целью становится не удовлетворение босса, а оказание услуг заказчику; секретность и цензура заменяются на открытость и честность, давление работы превращается в вызов от работы, и авральная реакция в «огнедышащем» стиле уступает путь долгосрочному стратегическому мышлению.

Основной идеей коучинга является развитие личности, группы, организации. И в этом смысле коучинг должен стать как новым средством, так и новой сущностью изменений организационной культуры, условием эффективной реализации стратегии развития казахстанского образования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ (РЕКОМЕНДУЕМОЙ) ЛИТЕРАТУРЫ

1. Послание Президента РК Н.А. Назарбаева народу Казахстана «Стратегия «Казахстан-2050»: новый политический курс состоявшегося государства» // Астана. 2012г.
2. Послание Президента РК Н.А. Назарбаева народу Казахстана «Социально-экономическая модернизация – главный вектор развития Казахстана». Астана. 2012г.
3. Госпрограмма развития образования Республики Казахстан на 2011-2020 годы.  Астана. 2010г.
4. Национальный план действий на 2012 – 2016 годы по развитию функциональной грамотности школьников. Астана 2012г.
5. Кудайбердиев Т.К. Концептуальные положения Современной Казахстанской модели образования/ Портал Сеть творческих учителей http://www.it-n.ru/profil.aspx?cat_no=692&d_no=112715 Коллекция рефератов Revolution http://revolution.allbest.ru/upload.cgi. 2010г.
6. Кудайбердиев. Т.К. Развитие управленческого мышления менеджеров образования. Караганда - 2000 г.
7. Международное исследование PISA. Методическое пособие – Астана: НЦОСО. 2012, -115с.
8. Международное исследование TIMSS. Методическое пособие – Астана: НЦОСО. 2012,- 74с.
9. Светенко Т.В., Галковская Г.В. Инновационный менеджмент в управлении школой. Москва, 2009.
10. Никитина Т.А. Основы коучинга : учеб. пособие / Т.А. Никитина, М.А. Шаталина. – Самара, 2007. – 184 c.
11. Уитмор, Дж. Коучинг – новый стиль менеджмента и управления персоналом : практ. пособие : пер. с англ. / Дж. Уитмор. – М., 2001.
12. Столин, В. Коучинг как инженерия менеджерского развития / В. Столин // Управление персоналом. – 1999. – № 8. – С. 76.
13. Интернет-ресурс: www.coachu.com.
14. Дауни, М. Эффективный коучинг : пер. с англ / М. Дауни. – М., 2005.
15. Гоулман, Д. Эмоциональное лидерство : Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005.
16. Кобзева, В. Управление эмоциями в бизнес-сфере / В. Кобзева // Корпоративная культура. – № 4. – 2005.
17. Коучинг: истоки, подходы, перспективы / [сост. М.А. Данилова, Е.В. Фролова]. – СПб., 2003.
18. Уитмор, Дж. Новый стиль менеджмента и управления персоналом : практ. пособие / Дж. Уитмор. – М. : Финансы и статистика, 2001. – 160 с.].
19. Трейси, Б. Достижение максимума/Б. Трейси. – Минск : Попурри, 2002. – 368 с.
20. Дилтс, Р. Коучинг с помощью НЛП / Р. Дилтс. – СПб. : Прайм-Евро-
    знак, 2004.
21. Светенко Т.В., Галковская Г.В. Рабочая тетрадь по модульной программе "Инновационный менеджмент". Москва. 2009.
22. Интернет-ресурс: www.clarewgraves.com.
23. Савкин, А.Д. Коучинг по-русски: смелость желать / А.Д. Савкин, М.А. Данилова. – СПб. : Речь, 2003.
24. Кови, С.Р. Принцип-центричное руководство / С.Р. Кови ; пер. с англ. П.А. Самсонова. – Минск : Попурри, 2002. – 368 с.